温馨提醒:本站广告、软文、业务合作QQ:2636444361

从艺术乌托邦到创意帝国 —《孵化皮克斯》读书笔记 | 杨仁文团队· 第26期

提到皮克斯电影方面的成就,人们可能简单地以为它们是创意的产物,是一个讲故事的乌托邦,事实并非如此。皮克斯的诞生像是地壳板块的相互挤压,推动新山脉的隆起。其中一个板块承受着创新的巨大压力,即在叙述故事上…

提到皮克斯电影方面的成就,人们可能简单地以为它们是创意的产物,是一个讲故事的乌托邦,事实并非如此。皮克斯的诞生像是地壳板块的相互挤压,推动新山脉的隆起。其中一个板块承受着创新的巨大压力,即在叙述故事上追求卓越的艺术性和创造性,并通过电脑动画这一新媒介表达诉求;其他板块则承受着现实生存的压力,包括筹集资金、获得票房、提升制片速度等。
本书讲述了皮克斯如何在内力作用下崛起:这关于选择,是荒谬赌注与风险成就了辉煌;这关于解决创新理念和现实需求的矛盾,这些矛盾塑造了皮克斯团队和投资人;这还关于,把创作激情放在首位意味什么,以及人们为何难以做到这一点。
衡量一个人、一家公司的最终标准,不是看他在顺境时的表现,而是看他如何面对挑战。如何在危机中绝处逢生?如何制定战略?如何解决现金流困境?要放弃什么,坚守什么?在当下这个特殊时期,相信皮克斯的发展历程能为重创之下的影视行业带来启发。
仁文读书时间第26期(商业传记系列/杨仁文团队出品)
从艺术乌托邦到创意帝国
——《孵化皮克斯》读书笔记
Part 1:皮克斯星球—无米之炊
Part2:定位娱乐公司
Part3:上市梦—PIXR
Part4:与迪士尼的博弈
Part5:前进与归途
Part6:娱乐基因与中观思想
Part 1:皮克斯星球—无米之炊
史蒂夫被驱逐出苹果公司后,创立了NeXT公司,尝试开发新的计算机,但无果而终,这让他经历了双重打击。1986年,乔治·卢卡斯刚把皮克斯从卢卡斯影业(Lucasfilm)中剥离出来,史蒂夫就马上收购了皮克斯。
皮克斯就像一家在蜿蜒中曲折前进的公司,从来没有找到发展方向,负债累累。这里聚集了一群才华横溢的电脑动画人才,但苦苦挣扎了16年,员工的工资一直靠史蒂夫的私人支票发放,没有现金,没有储备金。
史蒂夫已经投资了5000万美元,在故事和动漫上不断投资是件很吃力的事情。他目标找到一个人帮助他管理公司、制定战略并运作上市。
劳伦斯·利维(Lawrence Levy)(皮克斯五大创业元勋之一),哈佛法律系毕业,曾经是硅谷最大的律师事务所的合伙人,这家事务所早年曾帮助苹果上市。受到史蒂夫的邀请后,他首先去参观了皮克斯—它位于加州的李奇蒙角,位置偏僻,在一栋毫不起眼的单层建筑里,与NeXT的豪华办公室形成了鲜明对比。交通拥挤,并无景色可看,上班路上要花费3个小时。当时,劳伦斯的妻子希拉里正怀有他们的第三个孩子,他想尽量和家人呆在一起,这需要很多坚韧和毅力,去接受一份威胁到生活方式的工作。
“不用担心皮克斯的工作地点,换做是我的话,我不会放弃眼前的机会,考虑清楚再做决定。”希拉里建议说,她的脾气很好,对生活持有合理和现实的态度,而且对问题有深刻见解。凡有重大抉择,他们都要一起决定。
就在这家命悬一线的、位于炼油厂对面毫不起眼的皮克斯放映室里,劳伦斯观看了几分钟皮克斯的首部电影的片头,当时被暂命为《玩具总动员》(Toy Story),深感震撼。“我亲眼见证了一部融合高科技和创意的动漫杰作,水平之高完全超乎我的想象”。
在渲染工厂里,所有的细节和规模也足以震撼人心。一幅图像需要数小时绘制,这部电影需要十几万幅图像。
这个工作引发了劳伦斯极大的好奇心,在脑海中挥之不去。并且史蒂夫是个天才,皮克斯就像一个大家庭,也许孩子们会喜欢这家公司。几天后,劳伦斯接受了工作邀请,尽管当时不太确定这个抉择是否正确。
劳伦斯开始逐一理顺公司业务。彼时,皮克斯有四大业务:
1、《渲染大师》软件
一部绘制电脑图像的软件,它所绘制的图像具有照片的真实感,这款软件当时就已解决了制作高质量电脑动画最核心、最棘手的问题,即描绘的颜色、光线和阴影的质量和细节堪比照片,在业内有极高声誉,曾被用来制作《侏罗纪公园》《终结者2》等电影特效。1993年,该软件研发团队赢得了“奥斯卡科学与工程成就奖”,是皮克斯最引以为傲的成就之一,而且帮助公司赚了不少钱。
市场:目标客户是特效公司、广告公司、制片工作室、电影公司及使用电脑动画制作高端特效的专业机构。重点客户是50家大型工作室。
缺陷:市场容量小且难以增长。软件单价3000美元,销量好的年份卖出1000份的年销售额为300万美元,对于一家快速成长且想上市的企业而言微不足道,
解决方案:长期战略角度,对销售软件业务放弃,转而去索取专利费,现金赢得缓冲时间。《渲染大师》里的基本功能里包含“动态模糊”等专利,是任何开发绘图技术公司都需要的。该策略获得了微软的650万美元专利费;另一家公司硅图更多一些,并允许皮克斯购买电脑赊帐。
2、商业动漫广告
六七人团队,高品质动画报价较高,导致接到的业务量少,最终结果是既没有获得更高的价格,也没有揽到更多业务。这一块能贡献的收益很小,几乎不存在利润,作为皮克斯的发展战略,动画广告是一个死胡同。
3、动画短片
获奖无数,成为电脑动画娱乐领域的引领者,首部动画短片是1986年的《顽皮跳跳灯》。唯一的问题是:动画短片没有商业价值。它出现在商业展览、电影节或电影开头,但无法赚钱,制作成本相当高,甚至都不存在动画短片这样一个市场。
4、一部暂时命名为《玩具总动员》动画片
前三大业务皆无法成为利润来源,而且皮克斯从未推出过90分钟的电脑动画长片,以劳伦斯的过往经验无法预估皮克斯的商业潜力。此外,一份仅12页的皮克斯与迪士尼协议让形势更为复杂。其限制条款如下:
· 涵盖三部电影的发行,第三部电影发行后六个月,协议才能终止。
· 1991—2004年内,皮克斯无法接触其他电影公司,迪士尼独有其创意构思。
· 电影票房收入分成,皮克斯占比不到10%。
· 迪士尼可以在没有皮克斯的参与下拍摄续集。
这份皮克斯多年前签下的协议是十分不公平且苛刻的,但无论现实多么艰难,还是要专注于手头的任务:寻找一条让皮克斯繁荣发展的道路。落子无悔,你要走的下一步棋才重要—无论做人做事,这是一句令人受益多年的忠告。
Part2:定位娱乐公司
《玩具总动员》不仅是完成一部电影那么简单,它更像是人类首次登陆月球,在此之前,电脑从未达到这种艺术水准,整部电影有11.4万帧画面,每一帧需要45分钟到1小时的时间绘制。其中一个挑战是需要创造出观众看到的所有事物,包括光、阴影、人物皮肤等细节。
该电影的优秀之处,不仅在于故事情节和角色设计,还在于它在无法逾越的限制下绘制了人物角色。皮克斯的压力越来越大。
想让华尔街对一家从未发行过电影的纯动画公司感兴趣,几乎不可能,需要祭出娱乐公司的大旗。劳伦斯和史蒂夫开始研究娱乐行业,发现皮克斯与迪士尼有着惊人共同点:
华特·迪士尼一直对报纸漫画感兴趣,最终依靠创造力和技术,把行业带入新领域。1928年,迪士尼公司发表了第一部黑白卡通片《威利号汽船》,在两方面改变了潮流:第一,向世界推出了有着完整个性的卡通形象米老鼠;第二,是首部使用声画同步技术的卡通片。
迪士尼和皮克斯一样经历过多年财务困难。华特·迪士尼为了发行《白雪公主与七个小矮人》抵押房产,冒险贷款,该电影大获成功后,公司又陷入财务苦难,这证明了动画片行业的变幻无常,迪士尼开始扩大业务范围。
1953年,迪士尼成立了第一家电影发行公司;1954年进军电视产业;1995年迪士尼乐园开业。“动漫之王”迪士尼的多元化程度让人更加怀疑纯动画公司能否取得成功。但是眼下的皮克斯,既没有资金,又没有人物角色的使用权,多元化业务战略无法实现。
皮克斯又尝试去做电影组合,进军真人电影行业,分担风险。但史蒂夫强调,他不希望皮克斯推出平庸的产品,不想用卖座电影抵消失败电影带来的风险,而且动画片和真人电影都是高风险行业。只专注于动画娱乐行业似乎越来越成为皮克斯的唯一选择。
动画行业有个特有的问题,就是“维持成本”,指的是电影公司没有制作动画时,依然要给员工支付工资,成本极高。动画师和电影制作人的整个职业生涯都可能在工作室度过,而真人电影领域不存在这个问题,他们只有参与拍摄期间才拿工资,剧组解散后公司没有支付工资的义务。皮克斯必须要谨慎制定财务模型。
若要高举娱乐公司的大旗,必须采取一些难以逆转的措施:停掉《渲染大师》的销售,解散广告部门,向世界尤其是华尔街宣布这是一家娱乐公司,将越来越多的资源分配给电影制作业务。
最终,皮克斯定位为只专注于动画片的娱乐公司。
劳伦斯的使命是带领公司上市,同时保证新的战略规划不破坏皮克斯的文化基础。文化是创新赖以生存的无形力量。创新成果不应归功个人,是集体事业,既是天才的产物,也是环境的产物。保留皮克斯的文化和精神是非常重要的。皮克斯的创新发生在两个层面,即故事创新和电脑动画的创新。
迪士尼并没有成为皮克斯,而且出人意料的是,好莱坞比大型高科技企业更害怕改变现状。过度的等级制度和官僚主义会对创新产生致命打击。“要保留皮克斯的本质,让精彩的故事自然发生。”
在保留自身文化方面,皮克斯的策略是股票期权。与老牌企业相比,这是高风险行业吸引人才的最主要驱动力之一。新创企业的凝聚力源自员工有机会与创始人共享成果。
Part3:上市梦—PIXR
为了实现上市目标,除了要制作出空前卖座的电影,皮克斯制定了商业计划书,包含四大核心措施:
· 使皮克斯收益份额翻两倍
· 至少募集到7500万美元电影制作费
· 提高电影制作频率
· 打造皮克斯品牌
每一块都是难啃的骨头。
此前,董事会只有史蒂夫一人,在扩充董事会到4位成员后,公司正式筹备上市工作。史蒂夫对投行的筛选十分苛刻,当时,投行界的王者只有高盛和摩根士丹利,若是这二者主导将为公司带来极大声望。
他们参观了皮克斯后,都觉得十分不可思议,但全部放弃了合作,原因是公司的高风险:不确定何时能获得更多电影收益,与迪士尼的协议增添了太多不确定因素。
下一部电影要在三年后上映,若是错过时间窗口,无法募集资金,整个商业计划都会陷入危险。皮克斯需要能快速合作的投行。
最终,有三家投行共同参与了皮克斯IPO:这三家是科技业投行,其中一家投行有娱乐行业的顶尖分析师。他们虽然规模不及摩根和高盛,但也极具声望,部分与史蒂夫和劳伦斯有过合作,更重要的是,他们对加入皮克斯十分热情。
“高科技是娱乐产业的巨大推动力。那些集精彩故事、尖端科技和丰富管理经验于一身的企业将引领行业的未来发展方向。皮克斯具备这些要素,很少有公司做到这一点。”他们可能看到了史蒂夫和劳伦斯自己都没有发现的东西。
史蒂夫说过,伟大产品的孕育期比表面看起来要长的多。那些看似横空出世的产品其实要经历漫长的研发、测试和犯错过程。《玩具总动员》的构思可追溯到十六年前,皮克斯当时还是卢卡斯影业的计算机绘图部门。
皮克斯的前程全部寄托在两个数字上:《玩具总动员》的票房收入和皮克斯的股价。
1995年的11月19日,《玩具总动员》首映,世界上首部电脑动画走进现实。市场反响热烈,影片的国内票房收入接近1.92亿美元,是史上第三部最卖座动画片,仅次于迪士尼的《阿拉丁》和《狮子王》。
皮克斯IPO首日大获成功,其股票价格以每股22美元发行,收盘价达到39美元,皮克斯市值达15亿美元,募集到1.5亿美元资金。
IPO的成功,不仅归结于《玩具总动员》采用的全新电脑动画技术,而且与迪士尼签下多部影片合作计划,其电影将在主流院线上映;此外,皮克斯拥有的令人侧目的管理团队和充满创意的高管层,是其取得成功的强大后盾。
募资成功看似是一场胜利,但这场胜利要转化成实际的商业成果。持续性发展是企业取得成功的标志。这取决于公司商业计划的其他三个核心措施,即:每部电影制作时间少于4年,提升皮克斯的电影收益,将皮克斯变成品牌。但解决这些问题之前,最大的挑战是如何拍出伟大的电影,否则皮克斯只是昙花一现,这种现象在娱乐圈的漫长历史上屡见不鲜。
保持创造力的关键两点是:一是制作电影的频率;二是谁对创作有最终发言权。
为了保证18个月完成一部电影,皮克斯的规模需要扩大3-4倍,这时的挑战是寻觅人才。皮克斯搭建了人才招聘体系,从全世界寻找最优秀的动画、技术和艺术领域的人才;高瞻远瞩地创建了皮克斯大学,其目的不局限于职业培训,还包括开展能让皮克斯的创新深度和才华逐渐进化与持续下去的各类艺术教育;此外,还聘请了迪士尼的高管来带领皮克斯的制作团队。
提升创作质量一块,需要解决的难题是:谁对皮克斯的创作选择拥有决定权。
创作不是一蹴而就的,它会不断演变,需要反复审核。一部电影通常有4000张分镜头脚本,每张脚本往往要画5-6次,每个错误都会付出高昂代价,一个情节和角色的变动会波及电影的每个层面,这也是很多娱乐公司不喜欢承担太多创作风险的原因,高管们通常对创作过程盯的很紧。比如迪士尼,它有着完善的创作决策体系,动画片导演直接向高层汇报,没有高层批准就难有进展。
而皮克斯的管理层做出了史无前例的决定,把创作审核权都交给皮克斯团队。“皮克斯不想拍出毫无新意的电影,我们的团队有着与众不同的想象力和深度,要信赖他们。电影不仅是娱乐,更要和观众产生情感联系,所以要把电影拍的有个性,确保它们对团队的导演有着某种特殊意义。”
这个冒险举动会导致无法控制预算和截止日期,事实上,皮克斯更看重创作自由的积极面,不太重视创作失误导致的消极面。皮克斯的每一部创作都经历过创作危机,不断检验决策的正确性,这是冒险与求稳之间的斗争。它没有现成公式,没有捷径。
但皮克斯为这个决定感到骄傲,给予人才自主权释放的是信任的信号。不能说这个方法适合每家公司,但无论你的公司制造瓶装水、手机或是芯片,都要决定谁对创新有话语权,这是任何团队都需要作出的重要决定之一。恐惧和自负是创造力的抑制因素,人们很容易放弃创造力,让位于求稳心态。
Part4:与迪士尼的博弈
将视线转到商业计划四大核心措施的另一个—提升皮克斯电影收益的份额。在商业谈判中,或是任何关系中,有两个因素决定了其中一方实现变革的能力,即筹码和谈判力。在皮克斯与迪士尼签订的第一份协议中,皮克斯在这两方面都很失败。二者的优势的对比如下:
皮克斯对应在新协议中确定了4点原则:
1、 自由创作权
2、 有利的电影发行时间
3、 电影收益五五分成
4、 皮克斯品牌
经历艰难谈判,二者最终达成协议。迪士尼与皮克斯签订了一份10年合约,双方将联合制作五部动画片。这笔交易反映出好莱坞越来越重视利润丰厚的动画片领域。而双方也将平摊费用、平分收益和共用品牌,电影会以“迪士尼—皮克斯”的名义出品。自负的迪士尼同意和皮克斯平起平坐。
除了重大战略性举措,一件小事引起了皮克斯的注意,即片尾列名之争。片尾列名是一部电影结束时在银幕上迅速滚动的制品人名单,这通常是观众要离开影院的时刻。在迪士尼影片的惯例里,幕后工作者、管理人员不会出现在这里。如果某些员工没有被指派制作某一部电影,他的名字永远不会出现。
但皮克斯不一样,动画片的摄制组不会在电影制作结束解散。剧组成员以及财务部、人力资源部、设备部、采购部等行政和后勤人员,他们极具奉献精神,大家为了同一个目标夜以继日地奋战。这关乎公平。
片尾列名已经演变成上榜人员的某种资历,名额不能轻易获得,迪士尼不想为皮克斯破例。在皮克斯的坚持下,达成的解决方案是:在片尾列名下放一个与常规列名截然不同的“致谢名单”,但皮克斯的高管不能进入名单。
《虫虫危机》第一次添加了新的片尾列名。常规列名之后会出现一行字:感谢为本片提供支持的全体皮克斯员工。随后,皮克斯财务部、市场部、行政部所有人员的名字逐个出现在银幕上。这是让皮克斯的难忘瞬间,当这成为其所有电影的持续传统时,意义更显重大。
Part5:前进与归途
2005年,皮克斯作为一支明星股,在过去5年里收益增加了171%,年复合增长率达22%,这在标普指数过去5年呈下降趋势的背景下,令人难以置信。
股价上涨反映了皮克斯电影的成功,其市值最高达到过60亿美元。根据和迪士尼的新协议,皮克斯发行了四部原创电影,分别是《虫虫危机》、《怪兽电力公司》、《海底总动员》、《超人总动员》以及即将上映的《赛车总动员》,《玩具总动员2》也将上映,这几部电影平均国内票房总收入超过2.5亿美元,还获得了格莱美、奥斯卡一系列奖项。
然而,物理定律指出,我们无法朝一个方向永远前进,迟早有一些事物会降低我们的前进速度,有可能是股价、房价、经济,也可能是整个文明社会,或是史上最严重的经济停滞。人们建造了城堡、教堂,希望它们屹立不倒,表面看起来稳固的东西掩盖了难以察觉的潜在运动。有时候,我们看到变革的浪潮滚滚而来,但我们经常随波逐流。
皮克斯就面对这样一个浪潮。2005年下半年,公司再次陷入忧虑中。当公司股价因业务增长节节攀升时,一旦增长速度放缓,就会对股价形成巨大的下行压力。2003年和2004年发行的《海底总动员》和《超人总动员》全球总票房达10亿美元,这两部电影达到了巅峰,管理层担心一点发展放缓的迹象都会导致股价暴跌,伤害股东和公司。
这个问题的解决方案就是降低投资者失望情绪导致股票下跌的风险,有两个方法:第一,用皮克斯的高估值股票去收购其他公司,目的是多元化经营,降低动画行业不景气带来的风险。多元化曾是迪士尼的战略;第二,寻找买家,若一家大型集团收购皮克斯,皮克斯股东会用目前大幅飙升的股票交换这家公司的股票,从而享受更大程度的多元化成果。
持续制作卖座大片的经济压力是巨大的,皮克斯随时会崩溃,高估值无法保持稳定。鉴于皮克斯管理团队专注动画以及史蒂夫的健康状况(患有癌症),公司选择了第二条路。
2006年,迪士尼宣布以74亿美元收购皮克斯,史蒂夫仍持有皮克斯50%股份,股票市值接近40亿美元,并成为迪士尼最大股东。迪士尼保证保留皮克斯的文化、做事方式,而且希望皮克斯文化能够影响迪士尼动画工作室的企业文化。
这笔收购是一次双赢,随后几年,它被证明是当时最成功的企业收购案。迪士尼业务节节攀升,股票市值几乎翻了两番。迪士尼的多元业务让皮克斯受益匪浅,史蒂夫在迪士尼持有的股份市值最终飙升至130多亿美元,对皮克斯的投资成为他到那个时间为止个人财富的最大来源。
也几乎在一夜之间,皮克斯帮助迪士尼重新夺回动画片行业的统治地位。2013年,迪士尼动画工作室推出的《冰雪奇缘》成为有史以来票房收入最高的动画片。
Part6:娱乐基因与中观思想
在皮克斯的旅程对史蒂夫和劳伦斯的人生都产生深刻影响。
1997年的重大事件,除了皮克斯与迪士尼签订了新协议,同年,苹果公司收购了Next。Next创立的初衷就是公开反抗苹果,这稍微有点讽刺,但最终找到了合适的归宿。史蒂夫不但保全了面子,而且使Next的尖端软件技术得以保留,他对此十分兴奋。被收购后,Next的操作软件将是苹果新一代操作系统的核心。
史蒂夫在皮克斯的经历让他的内心发生了转变,这对他回归苹果至关重要。第一,是对娱乐行业的深入了解。史蒂夫同时作为高科技企业和娱乐公司的CEO,很少有高管在这两个领域都游刃有余。正是有了这种必不可少的资历,他才能带领苹果公司在娱乐与音乐的复杂环境内跋涉前行。
其次,史蒂夫在苹果、Next和皮克斯初期的失败很大程度归咎于他无视商业现实。Next电脑和皮克斯图像电脑败走麦城,因为它们定价过高或忽略了重要的市场因素。而在皮克斯,二人把商业现实与创作优先权结合在一起,这也是二人合作不可或缺的一部分。
皮克斯是史蒂夫人生的重要一章,比如:成为亿万富翁、高调回归苹果、深入娱乐行业、将业务需求和创作需求和谐统一。这些将史蒂夫的美学天赋和产品构思结合在一起,没有皮克斯,也许永远不会有他重返苹果后引领的科技革命。
劳伦斯则感受到,皮克斯是佛教哲学“中观思想”的最佳体现。
皮克斯的所有成就依赖于战略规划、培养秩序和管理体系,从而在不扼杀其创新精神的情况下赋予其发展动力。这就是中观思想的诉求:激励我们表达出我们的精神、创造力和人性,但仍然重视我们的日常需求和职责。中观思想是在秩序与自由、官僚主义与精神、效率、与艺术性之间寻求平衡。皮克斯制作的每一部电影都在与这种矛盾作斗争,并最终带来了更好结果。
中观思想的经验适用于与这些力量作斗争的任何组织。皮克斯的成果也许非常罕见,但我们不一定要做这样的斗争,我们可以在尊重商业规律的情况下创建能够培养创造力、尊严和人性的组织。我们只需要去适应它,并愿意去平衡官僚主义与创新灵感的微妙关系,以及官僚主义与我们事业的人文因素意识之间的关系。这不会让我们变得畏首畏尾,中观思想让皮克斯变得更好,它不仅是一种方法论,也是一种激励人心的思考方式。
读书笔记原创,谢绝转载
杨仁文团队读书笔记 | 相信时间的力量!
让每一个生活被看见——《快手是什么》读书笔记 | 杨仁文团队· 第25期(2020/2/12)
咨询业的密钥 —《麦肯锡传奇》读书笔记 | 杨仁文团队·第24期(2019/12/29)
生产关系的变革—《日本电子产业兴衰录》读书笔记 | 杨仁文团队·第23期(2019/11/5)
任天堂启示录—《任天堂哲学》《任天堂传奇》读书笔记 | 杨仁文团队·第22期(2019/9/25)宜家真相—《宜家故事》读书笔记 | 杨仁文团队·第21期(2019/9/3)酒店传奇背后的领导力 —《雅高,一个酒店传奇》读书笔记 | 杨仁文团队·第20期(2019/8/14)33个案例复盘新东方发展史—《我曾走在崩溃的边缘》读书笔记 | 杨仁文团队·第19期(2019/7/24)如此不同,如此成功—ZARA和优衣库读书笔记&对比 | 杨仁文团队·第18期(2019/7/7)Twitter,从荒蛮到IPO的狂野旅程 —《孵化Twitter》读书笔记 | 杨仁文团队·第17期(2019/6/17)
特斯拉的生存哲学与能源革命—《特斯拉传》读书笔记 | 杨仁文团队·第16期(2019/5/23)
HBO商业史启示录—《HBO的内容战略》读书笔记 | 杨仁文团队·第15期(2019/4/20)
揭秘世界顶级奢侈品的品牌战略 —《奢侈品战略》读书笔记 | 杨仁文团队·第14期(2019/3/10)
谷歌们的高绩效秘籍—《OKR工作法》读书笔记 | 杨仁文团队·第13期(2019/2/12)奢侈品的逆向理论—《路易·威登的秘密》读书笔记 | 杨仁文团队·第12期(2019/2/2)
文化即生产力—《奈飞文化手册》读书笔记 | 杨仁文团队·第11期(2019/1/20)美团王兴的有限游戏与无限游戏—《九败一胜》读书笔记| 杨仁文团队·第10期(2018/10/01)谷歌:伟大公司是怎样炼成的——《重新定义公司:谷歌是如何运营的》读书笔记|杨仁文团队·第9期(2018/7/28)亚马逊的进化与边界——《一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代》读书笔记| 杨仁文团队·第8期(2018/6/30)星巴克,卖的到底是什么?全球咖啡连锁霸主的系列自传读书笔记| 杨仁文团队·第7期(2018/6/18)卖什么都能大卖,如何做到 —《零售的哲学》读书笔记| 杨仁文团队·第6期(2018/5/18)卖给世界的饭团—《7-11创始人自述:零售心理战》读书笔记| 杨仁文团队·第5期(2018/5/7)“饮品界”王者的成长秘史—《可口可乐传》读书笔记| 杨仁文团队·第4期(2018/4/27)传统零售之王:沃尔玛的崛起之路—《富甲美国》读书笔记| 杨仁文团队·第3期(2018/4/13)创世纪:漫威帝国的风云80年——《漫威宇宙》读书笔记| 杨仁文团队·第2期(2018/4/5)耐克:从0到1,体育用品巨头前传 —《鞋狗》读书笔记| 杨仁文团队·第1期(2018/3/23)
杨仁文,方正证券研究所所长、传媒与互联网首席&海外首席分析师
15/16/17年新财富最佳分析师第1/2/2名
15/16/17年IAMAC最受欢迎卖方分析师第2/1/1名
14/15/16/17年水晶球第1/2/2/1名(17年为公募类)
代表作:《超级巨头:定义行业,定义未来—全球6大科技巨头商业史》《文体教六部曲—IP·娱乐·游戏·体育·教育巨头商业史》《互联网视频分析框架—长视频·短视频·视频社群·直播(合计4卷)》《A股传媒龙头纪》

该信息来源网络或网友投稿,采用请谨慎,涉及投资、理财、消费等内容,请亲们反复甄别,切勿轻信。据此操作,风险自担。http://www.nsgwd.com/35571.html

为您推荐

发表评论

邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注

联系我们

联系我们

在线咨询: QQ交谈

邮箱: [email protected]

工作时间:周一至周五,9:00-17:30,节假日休息

返回顶部