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文化即生产力—《奈飞文化手册》读书笔记 | 杨仁文团队·第11期

《奈飞文化手册》翻译自帕蒂·麦考德的文章《奈飞招聘之道》,作为奈飞的前首席人才官,帕蒂·麦考德在奈飞任职的14年中成为奈飞文化平台的创建者,是被誉为“硅谷最重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者…

《奈飞文化手册》翻译自帕蒂·麦考德的文章《奈飞招聘之道》,作为奈飞的前首席人才官,帕蒂·麦考德在奈飞任职的14年中成为奈飞文化平台的创建者,是被誉为“硅谷最重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。读完此书,你会被奈飞“反常识”的颠覆性管理文化所震惊。
文化即战略。奈飞明确、独特的文化生长在整个公司,成为公司成长的内生动力。一个在管理上很成功的组织往往在以下三点做到了极致:透明、参与和卓越。那么,如何把奈飞文化运用到自己的组织中去?可以借鉴奈飞的文化塑造之路—循序渐进、不断反思、不断试错。
纵观当下,我们的时代正在发生深刻变革。尽管云计算、大数据、AI开始得到广泛应用,但人作为个体,具有的感知力和创造力是机器难以取代的。这要求组织在管理上能够实现创新,为其中的每名个体员工带来自由、开阔及赋能的空间。奈飞如何用文化赋能?如何应对互联网泡沫的破灭?相信这本书会为当下的每个企业带来启发。
教主读书时间第11期(商业传记系列/杨仁文团队出品)
文化即生产力
——《奈飞文化手册》读书笔记
奈飞的八条文化准则
一、我们只招成年人
1、只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
伟大的团队是这样的团队:每位成员都知道自己要前往何方,并愿意付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘渴望成功的成年人,然后清晰持续地与他们沟通面对的挑战是什么。
我推崇目标,但为实现目标而采用的常规管理办法都错的离谱。通常我们制定的时间框架和监控结果而设置的复杂机构,只会让目标实现起来更困难。成年人最渴望的奖励就是成功。
2、让员工加入到让他们信任和钦佩的同事团队中。
1997年的某天,我接到哈根廷斯的电话,问我是否要加入奈飞,他说“你不觉得创建一家愿意全身心投入,与它共同成长的公司,是一件很伟大的事情吗?”为什么这是个伟大的事情?“我每天都盼着去工作,和这些人一起解决问题。”
我动心了,我热爱这种精神。哈根廷斯的话中表达的正是人们渴望从工作中得到的东西:加入到让他们信任和钦佩的同事团队中,大家一起专注完成一件伟大的任务。
3、打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
每个人都希望与高绩效着合作。尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
2001年,互联网泡沫破灭,经济一蹶不振,我们被迫裁掉了三分之一的员工。便宜的DVD成为了圣诞节的热销礼物,整个行业开始复苏。剩下的人来做相当于原来两倍的工作,有了更多新客户,但每个人更快乐了。我们去找原因,一个发现就是留下的人都是高绩效的,这告诉我们:你能够为员工做的最好的事情,就是只招聘绩效高的员工来一起工作。
4、不要让规章和制度限制了高绩效者。
大公司在创新和快速行动上能力缺失,很大部分原因是管理员工是件困难的事。奈飞重新审视公司架构和设计,取消了一些流程和政策。
取消休假制度。员工可以在自己认为适当的时候休假,只需要和自己的经理商量。结果大家和没取消这项制度前一样,在夏天休一两周假,或休几天去看孩子的球赛。员工会对自己的时间负责。
取消报销政策和差旅政策。让员工自己判断如何合理去花公司的钱。结果发现,大家并没有滥用这种自由,并且很喜欢这样。
公司内部建立一家猎头机构,而不是和硅谷最好的猎头机构合作,以此培养内部招聘能力。以此告诉管理者“如果你的团队流失了几个人才也没关系,我们会很快为你找到新人才。”
新的管理制度把高绩效员工从各种限制中节放出来,在奈飞拓展节目的速度上以及节目受欢迎的程度上证明了这一点。
二、要让每个人都理解公司业务
1、培养基层员工的高层视角,建立新员工大学,保持沟通的强节奏。
当奈飞从租赁收费服务模式到订阅模式转变时,我必须专注两件事:第一,我必须深入理解新业务模式,以及这里有哪些利益攸关的地方;第二,让新业务模式有效运作的紧迫性意味着帮助公司里其他人也理解新模式。我不再只是满脸堆笑的人力资源主管,而是爱上了成为业务人员的感觉,向每一位员工解释公司的决策理由。
培养基层员工的高层视角,以便让员工感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系,这样公司才能发现每个关节上的问题和机会,并采取有效行动。很讽刺的是,有的公司在各种培训上花费巨大,投入很多在绩效评估和激励员工上,但没能真正让员工理解业务是如何进行的。
随着业务更加复杂,要做到有效沟通。我把建立沟通的关键叫沟通的强节奏。为了加强全员沟通,我们成立了“新员工大学”,每个季度有一整天,每个部门的负责人来分享各自业务领域的重大问题和发展。这不仅让他们更深入了解了公司业务,让他们认识不同部门的负责人,更有意义的是新员工可以向负责人提问。
双向沟通很重要,理想情况下,员工应该可以对CEO在内的所有人提问。这为公司注入了一种“好奇文化”,意味着管理者会因为有人问了一个好问题收获了一些重要领悟。永远不要低估问题与想法的价值,无论他们是哪个层级的员工提出的。
2、让每位员工了解,他为客户带来的体验是如何影响公司利润的。
大家总在讲提升客户体验,但企业在客户服务上犯错的频率有多高?据报道,78%的消费者会因为一次糟糕的客服体验放弃交易,美国每年因此受损620亿美元。一次糟糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好客服体验的两倍。
想提高客服人员的敬业度,第一步就是教他们阅读损益表,诚然他们处在公司底端位置,但所有的商业成功本质上都是来自口碑营销推动的。客服团队的每个人都要理解,他们的举动为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。不要臆想员工很笨,如果员工做了愚蠢的事情,要么就是未被告知相关信息,要么就是被告知了错误信息。
而且,为什么财报电话会的上的投资者就应该比公司员工更了解本公司的发展呢?公司可以举行类似活动,但为何不让员工直接收听财报电话会呢?如果员工不知道这些信息,他们很可能从其他地方了解歪曲的信息。
3、如果只选择全员开授的一门课程,请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
最好的福利是让员工更好地了解公司和客户。相比于线上培训课程、额外福利和娱乐活动,更好的方式是教会他们商业运作原理和终身学习的能力。千禧一代最想要的是从工作中获得持续学习的机会。
三、如何做到绝对坦诚
1、人前人后言行一致。
奈飞最重要的要求之一就是公开谈论问题,无论是基层员工还是管理者,希望人人都可以做到坦诚沟通。如果对一个人有意见,最好当面沟通。这样的好处是,遏制了办公室政治或是背后使绊,这些不仅肮脏并且低效。
2、公开批评,面对面沟通是解决问题的有效方式。
公开批评让员工难以接受,尤其是新员工,但大部分很快会发现这种公开十分有价值。不给出严格反馈,会给管理者带来不必要的压力,让他们不得不掩盖事实欺骗员工,员工也会失去改进的机会。
因此,要学会给出受欢迎的批评。反复打磨表达方式很重要。“一个朋友讲话总是手舞足蹈,教练让他和老板谈话时把手放在身后,结果她和老板的谈话效果大大改善了。”
同时要注意,给予反馈最重要的是针对行为,并给出具体方案,不要笼统给一个人定性,比如“你不够专心。”反馈内容要具体可操作,比如“你很努力,这点我很欣赏,但你在这件事上花费了太多时间,这些时间可以花费到更重要的事情上。”这样,你就能和对方更好地确定事情的优先顺序了。
3、只有管理者坦承错误,员工才能畅所欲言。
要自上而下树立坦诚的榜样,我为团队设立了明确标准:禁止背后议论别人,或是在同事面前抱怨其他同事。开始很多人难以适应公开和坦诚的反馈,但当这成为硬性要求后,成为公司文化的一部分,只能去积极适应。坦诚沟通成为奈飞文化普遍存在的一部分。
4、公司要有一套透明的反馈系统。
为反馈提供多种机制。奈飞开创了一套让人印象深刻的反馈系统,即在每年的年度反馈日,向公司全员发送一次“开始、停止和继续”,以这样的句式向反馈对象发送评语。每个人要告诉同事一件他应该开始做的事,一件应该停止的事和一件做得很好要继续下去的事。高管回到部门后,会将刚完成的评价内容告诉成员,坦诚的涟漪在公司蔓延开来。我们坚持让领导者持续不断的分享,自上而下树立榜样。
一开始,系统是匿名的,但在工程师的建议下变成了署名,变得更加公开和坦诚。这让人员收到反馈后更加了解对方的角色和立场,更好理解别人的意见。
这套反馈系统为员工带来了怎样的感受?“科森开始对此很忐忑,说当时他不喜欢一位产品经理的某个做法,按下发送键的时候一直犹豫。他会怎么想我?但惊讶的是,第二天每个人收到自己的反馈后,和我说谢谢你的反馈,这对我太有帮助了。”克森说,这让他期待反馈日的到来。
可见,反馈会消除人们之间的隔阂,并带来建设性的意见。
四、只有事实才能捍卫观点
1、 鼓励以事实为依据的公开辩论。
奈飞高管团队热衷辩论,并且会以一种睿智的方式展开讨论。我们会梳理对方的观点,尽管不总认同某人的观点,但觉得对方很聪明,想弄明白他为什么会这样想。这种辩论还能在言辞激烈的同时做到有效和保持礼节。
对辩论的要求很明确,提问的态度必须真诚。以一种感兴趣的态度询问别人,在双方之间建立起牢固的“理解之桥”,这种提问不仅助于培养好奇心和尊重,还为团队内部提供了宝贵的学习经验,避免了小道消息。
奈飞面对快速涌来的各种挑战,仍然能保持重塑和发展,一个主要原因是教会员工提问“你怎么知道这是真的?”或者“能帮我分析下这为什么是真的吗?”比如,为了减少视频缓冲时间我们做了不少努力,这只有工程师才明白。我们告诫销售不得对工程师发火,“你必须搞定这个该死的缓冲时间问题。”而是应该说,“能帮我分析下这个缓冲为什么需要这么长时间吗?”对于这个问题的解答让非技术人员大开眼界,他们之前完全不了解工程师的挑战有多大。很多时候,人们要通过学习才能理解正确提问的准则。
要坚持你的观点,用事实为他辩护。商业上的巨大危险是,为了争论而争论,因为强大说服力胜出,而不是观点本身。我们提出了一个要求:人们必须通过探求事实完善自己的观点,并以开放性的心态倾听并不认同,但以事实为依据的辩论。
2、事实不等于真实,对观点不断审视。
辩论的宗旨应该是维护客户的利益。很多时候高管会展开旷日持久的激烈辩论,甚至升级为内部战争。但如果我认为你的争论是为公司和顾客好,就会更愿意倾听你的意见。在陷入为了争论而争论的局面之中时,总有人插话:“这样做对客户到底有什好处?”一下子就避免了焦点的转移。
在辩论中,好想法可能被毙掉,这从另一个角度证明了:那些最有说服力且基于事实的观点也可能出错,“基于事实”不等于“真实”,通常,我们拼死维护的结论必须能接受再次的审视和讨论。
3、要解决观点分歧,就要将辩论公开化。
哈根廷斯做过的一件很漂亮的事,就是让产生巨大分歧的两位高管走上讲台公开辩论,其他部分高管在下面聆听,其中一个巧妙安排是,两个人都要为对方的立场辩护,因此两人必须要做到换位思考。
哈根廷斯经常在产品开发团队内部展开这种正式讨论,每月举行一次会议,团队还会被分为三四人一组来就解决问题的办法进行辩论,然后陈述方案。与话题相关的专家会被分到各个小组,避免左右人们的观点或导致人们缄口不言。
这样的好处是,避免大团队常见的群体性思维,迫使每个人都畅所欲言,也能让不同部门的人互相了解对方的个性和思维方式。此外有助于避免被专业性限制,“一个非专业的人有着全新视角,有时可能会因为一无所知而绕开这些限制。”
同时,让辩论遵守这些准则并保持文明的好方法,就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里,然而这些分歧可能是基层员工经常要理解和权衡的最重要参考内容。
4、不过分依赖数据,但会使用来自数据的分析作为决策补充。
数据并不带有观点。数据缺确实很不错,但人们往往过于依赖数据,经常过于狭隘来看待它,而脱离了更广泛的业务背景。人们把数据当成了答案,而不是提出好问题的基础。
泰德·萨兰多斯跟我介绍,内容团队的决策以数据为参考,但不由数据驱动。当发布《纸牌屋》时,很大的考虑因素是因为它的制作者是才华横溢的大卫·芬奇;团队决定推出《女子监狱》时,节目甚至没有完善的剧本。他们看到,即使有各种数据支持,项目依然会失败。数据洞察是对团队决策的补充,但绝对不起决定作用。
无论是推一步电影还是电视剧,都需要一个主观判断。泰得这样描述内容团队的创建过程:“我们根据直觉采取了不少行动,寻找团队人才时,我会留意那些会分析数据,而且凭直觉就知道该如何分析数据的人。”
要小心看起来很好实际上没用的数据。在指标上犯的最大错误之一就是关注那些毫不重要的指标,另一个错误就是认为他们是固定不变的。指标必须是动态的,我们必须不断重新审查和质疑这些指标,才会引起激烈辩论。
而且,数据只是解决问题的一部分,即便每个人每个部门都有同样的数据,你依然需要让大家就业务各个环节辩论,这些是数据做不到的。
高瓴资本创始人张磊曾做过这样的书评:奈飞是以数据科学著称于世的。曾几何时,我们相信,自己在荧屏之前每一次心跳加速、瞳孔收缩、泪腺分泌、多巴胺奔涌,都在奈飞数据魔法的精确计算和掌控之中。但帕蒂·麦考德所著的这本《奈飞文化手册》却告诉我们,事实并非如此。结构化数据是有限的,没有洞察的数据是无益的,而高绩效的人才队伍、才华横溢的艺术家,才是让数据和艺术发生良性化学反应的关键。在人们膜拜技术变革的当下,帕蒂·麦考德通过一次对数据技术的祛魅,让人这一主体再次回到舞台中央。同样地,我们一直认为“投资也是投人”,并始终坚持去找“真正有格局观、有胸怀又有执行力的创业者”,也是在重点关注人——这一组织、事业发展的能动变量。
五、现在就开始组建你未来需要的团队
1、面向未来思考你需要什么样的团队。
很多领导者很擅长观察产品开发和市场竞争,努力评估未来市场需求,高度关注产品开发,但很少面向未来思考需要什么样的团队。即使思考了也只是纯粹的数字,比如要增加10名工程师、销售团队规模需要翻倍。
事实上,不要让招聘成为数字游戏。如果不是持续向未来规划需要的团队,团队领导会不可避免的在吸引人才上陷入零和博弈。
不要期望你今天的团队能变成你明天的团队。很多成员在公司步入新阶段后不能再胜任了,这不仅在创业公司很突出,实际上所有类型公司都会发生。领导者必须经常提出一个重要问题:“是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而收到了限制?”
站在6个月后的未来审视你现在的团队,了解团队对即将到来的变化是否已经准备就绪。你应该从你未来的规划出发,建立一支理想的团队:确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选、并确认要解决这些问题他们应该怎么做。然后问自己,需要做哪些准备,以及需要招什么样的人?
2、让每个人理解团队需要不断“进化”。
你建立的是团队,不是家庭。领导者要不断搜寻人才,对团队进行配置。我们要求,招入谁和解聘谁的决定必须建立在团队绩效基础上,目的是确保公司成功。
对领导者来说,培训员工和发现他们的潜力是至关重要的技能。有时候,员工的才能并未显现,甚至他们自己都不知道。
但给予员工证明、拓展自己的机会并不总是对的,究竟应该从内部提拔还是外部招聘一名高绩效者?我们的经验是,看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具有的专业技能,或者在这项工作所属的领域,我们自己是否就身处创新前沿?
比如,云服务方面,外部有更好的专业人才,因此外部招聘会更有效;数据算法方面,奈飞处在创新前沿,拥有一流人才;其他岗位,如果不能从外面招来人才,我们几乎会做的磕磕绊绊。
3、有些人永远无法成为未来组织中的高绩效者,主动让他们离开。
员工的成长,只能由自己负责。在我为企业领导者提供咨询时,一个让人难以接受的建议是:他们最应该为员工做的一件事就是确保公司能生产出好产品,及时服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作;他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出;他们当然没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。
这些话很刺耳,人们普遍认为,公司应该为员工提供晋升道路,确保员工高保留率,但这样的想法已经过时了。
领导者不应该成为员工的职业规划者,我们相信员工应该自己管理职业发展。奈飞出现职位空缺时,偏向从外部招聘在同样岗位出色的人。如果员工急于争取公司无法给到的职位,我们欢迎他去别家面试。我们经常建议员工到其他公司面试,这样可以了解自身在市场的机会和受欢迎程度,以及我们应该如何付薪。建立流动性团队的好处是双向的。
那么,对于职场人士,我们的建议是:保持灵活,不断学习新技能,不断考虑新机会,经常接受新挑战,这样可以保持工作的新鲜感和延展性。你不必在一家公司待一辈子。
六、员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配
1、招聘高绩效者是用人经理的最重要工作,招聘优秀人才不是招聘“一流选手”,而是找到岗位的最佳匹配人员。
奈飞的人才管理理念有三个基本原则:第一,招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任,主要在管理者身上;第二,每个岗位都需要一个高度匹配的人,而不仅仅是匹配的人;第三,如果一个人的技能与岗位需求不匹配,即使是非常优秀的人才,也要跟他说再见。
知道什么时候让员工离开与引进一个顶尖人才是相辅相成的,如果你不擅长招聘优秀人才,那么在让优秀员工离开时,你的心里就不会好受。二者缺一,都无法做好另外一项。
人才保留不是团队建设的目标。我心中伟大的公司,就是离开时候仍然觉得他很伟大的公司。因为我在最好的员工和公司上看到,最有竞争力的公司能够保持灵活,创新和增长,很大原因在于积极引进新人才;而最好的员工也在不断寻找有挑战的新机会。你永远无法知道他们何时决定离开,你也没办法阻止他们。
我们压倒一切的管理任务必须是,为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。人才保留数量不是团队建设的最佳指标,而是你有多少具备技能和经验的优秀人才。
让绩效不好的人或干得出色的人离开是个不容易的事,你可以去帮助他们。确保离开的人找到下一个好工作的最佳方法,就是让所有人知道这家公司有十足动力去招聘顶尖人才。如果管理者这样做,就能熟练的和员工好好分手。
2、伟大的工作与福利无关,不和面试者谈薪酬。
员工感到的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或是桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入解决一个问题,源于客户喜爱你付出的辛勤努力所创造的产品和服务。
要用超高的人才密度吸引人才。我们没对员工的长期职业发展给出任何承诺,但在很早时候,我们就认识到必须严格保持人才密度。
此外,在候选人接到工作邀请之前,我们只谈论薪酬理念,而非具体数字。对于只对金钱感兴趣的人,我会告诉他们:“我们认为你不适合我们公司,看得出来在目前阶段追逐金钱对你是一件重要的事。”
奈飞也没有一套奖金制度。如果员工像成年人一样把公司利益放在首位,年终奖并不会提高他们的努力程度和效率。在处理股权薪酬上,我们的做法与众不同。我们用期权代替部分工资,而不是在工资的基础上增加期权。也没有做期权归属期要求,期权会按月发放,可以在十年内行权,让员工享受股价的长期上涨。
3、不是每个岗位都需要爱因斯坦。
奈飞总是拿来和谷歌做对比,但二者在招聘上的套路完全不同,因为业务发展方式不同。但我们总是能一次次吸引可能加入谷歌的人才,因为我们非常清晰地阐述了建立团队和管理员工的方式。招聘中我会说:“如果你希望思想自由,思考各种不可能的事和极端的事情,那么谷歌是适合你的地方。我们只做一件事,我们的存在是为了服务客户的幸福感,这是我们特定的产品决定的。”
招聘就是做好完美匹配。我不喜欢“一流选手”这个词,它意味着有一套评级系统来决定谁适合这个岗位。一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手。很多离开奈飞的人在后来的岗位上干得很出色。
寻找人才时需要创造性,因为我们经常需要寻找具有稀缺技能的人才。当我们寻找大数据专家时,没人知道“大”的意思。如果按简历关键字去匹配,筛选出来的公司都是保险或者信用卡公司。招聘团队也没有太多知识去考察候选人。看一个人是否匹配,他解决问题的方式比过往经验更重要。
奈飞业务的技术性质决定了管理者深度介入招聘流程是很重要的,但我认为所有公司都应该有这种要求。当佣人经历深度介入招聘工作时,将会促使所有的招聘人员变得更积极主动。
永远在招聘。奈飞的招聘人员的责任是辅导用人经理,用人经理不必用同样的方式去筛选候选人。我们最好的用人经理有各种方法来找到和定位候选人。
要重视招聘的速度和效率。决定聘用一个人,无需经过两级管理层、薪酬部门和人力资源部的批准。招聘经理和用人经理直接决定薪酬、头衔和其他细节。这意味着我们可以招到同时在面试其他卓越公司的候选人。
4、当人力资源部门成为业务部门。
奈飞在内部成立了自己的招聘部门,希望能招到顶尖的人才。建立一直优秀团队需要大笔投资。但一个无可辩驳的理由是:我可以清楚的展示在扣除猎头费用后的投资回报是多少。这为公司节省了大量费用。
同时,我和招聘团队成员们讲,他们是业务的重要贡献者,必须深入了解业务需求。因此,用人经理开始真正把人力资源团队当成自己的合作伙伴。“我们是一个服务部门,不是仆人,我们不是服务于用人经理,而是服务于奈飞的客户。”我告诉招聘人员。
奈飞决定进入游戏行业时,贝特妮(人力资源主管)成功组建了一支开发wii游戏产品的团队。庆功宴上,她说“我有点激动,是我帮忙打造出了今天的wii!”团队成员也表示“感谢贝特妮,没有她我们今天不会在这里。”这正是我想要的,想让所有招聘人员都感受到他们对业务的贡献,让用人经理感受到招聘人员的价值。
七、按照员工带来的价值付薪
1、不要依赖薪酬调研,因为薪酬调研信息总是滞后的。
提供有竞争力的薪酬是招聘顶尖人才的前提之一。但当前市场需求和薪酬调研都无法帮助你测算带未来员工带给你的增加价值。市场需求反映的是现在,招聘应该是关于未来。
我认为现行的薪酬系统通常是滞后的,在评估员工价值方面是滞后的。我建议少点心思通过对比苹果和桔子来判断别人如何付薪。最好思考下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。
一个优秀的工程师,会给公司业务带来多大影响?一个第一候选人会带来多少额外收益?也许他能确保公司在发布一个新的搜索引擎时击败对手,如果现在入职而不是三个月后;也如团队成员得到了另一家公司的工作但留了下来,因为他是一个优秀的管理者等等,更不用说他没有为你的竞争对手工作这点价值,假如你的业务正处在快速创新期,这点更重要。
薪酬与年度绩效评估流程无关,只与员工的绩效相关。奈飞抵制薪酬和绩效考核流程挂钩。因为年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效外,并没有考虑一些关键因素,其中一个因素就是员工在为公司工作时培养的技能有多大价值。
不要让员工不得不离开时才获得应有的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试,这是发现奈飞薪水竞争力水平最可靠和有效的方式。
2、如果无法针对所有岗位支付市场最高水平薪水,优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
按市场定薪不应该是将你的薪水定在整体市场范围的某个固定水平上,而是应该在你工作时间范围内,估算一个人为你带来的整体市场价值。
贝恩公司的一项调查显示,分析25家企业的人才分布,平均只有15%是绩效明星。但最成功的企业和其他企业之间的一大差异是明星员工所在的岗位。“最好的公司有意制造不平等。”意思是他们把明星员工集中在某个领域,为公司绩效发挥最大作用,对业务至关重要的岗位都由一流人才担当。而其他公司,明星员工被分散在各个部门。
3、资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬,跟他们之前的薪酬、性别无关。
根据经验,如果你有意招聘你能发现的最佳人选,给他们支付最高的薪水,你会发现,他们为业务增长带来的价值总会大大超过他们的薪水。
4、建立薪酬透明制度,让大家对薪酬有更好的判断。
企业往往认为薪资应该保密。很多企业不愿意分享自己的薪酬依据,是因为大多数公司的薪酬都低于市场平均水平,而这些公司认为他们的员工会感到自己的薪水应该参照更好的市场整体水平。
薪酬是人们最爱的八卦之一,这是让薪酬透明的一个好理由。我一直相信,确保薪酬适当和合理的最佳途径之一,就是针对薪酬和背后的理念展开平等对话。
很多时候,女性依然不能获得和男性同等水平的薪酬,不是由于女性不擅长工资谈判,我认为更多是偏见以及女性主导了人力和财务的传统底薪岗位。透明化会加速改善这一问题。
八、离开时要好好说再见
1、如果员工的表现不够好,及时告诉他们要么纠正过来,要么去一家新公司。
我们都应该做好准备,时不时换一份工作,无论在公司内部还是去新公司,目的就是以我们喜爱的方式工作,做那些充满激情的事情。同时,如果我们表现不够好,也应该有人告诉我们,要么快速纠正过来,要么去一家新公司。
领导层清晰的与公司的每个人沟通公司的发展方向以及未来面对的机遇和挑战,这样可以帮助员工更好地评估自己的技能多大程度上与未来匹配。如果公司的未来不是自己想参与的,他们就可以主动寻求新的工作机会。
而且,不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者,还要积极帮助离职员工找到新的好机会。当公司招聘的人无法胜任工作,问题在于招聘流程而不是员工个人。错误在于无法匹配公司需求,不在于员工个人,不应该去中伤他们。这样员工不会感到沮丧和难过。如果以这样的思考方式去思考谁应该离开,就可以和员工进行更坦诚的对话。
一个优秀的人力资源应该是,和被你解雇人依然保持密切关系和紧密联系。
2、取消绩效评估流程,废除绩效提升计划。
如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标,那么我强烈建议你去争取废除它。帕蒂反问“有任何数据证明,年度绩效评估流程给业务带来价值了吗?”
德勤、通用电气、埃森哲等很多公司都和奈飞得出了一样的结论,即绩效评估流程存在缺陷,且太过耗时。很多优秀的替代方案被开发出来,比如Pure软件公司的季度评估,效果远好于年度评估。然而很多公司感觉摒弃这一流程不现实,那么可以在公司的一部分先摒弃,或者循序渐进。通用电气才用了循序渐进的方法,不断听取员工反馈,最终施行了新办法,运用移动应用程序来实现全年连续不断的反馈。
所以,对于现有的绩效流程,要么大力改进,要么废除。
很多公司有绩效提升计划,但这是个残酷的方式,如果把一个人放到计划中,完全是在证明某人能力不足。仅仅因为员工没有你所需要的技能,就把他们放到计划中是错误的。员工可能很优秀,只是公司进化时已经不再适合这份工作了。
绩效提升流程如果可以真正提高员工的绩效,这再好不过了,但我们不要忽视一些软技能,比如成为更好的团队成员或更好的管理员工。关键在于,要以现实的眼光来看待重大提升在多大维度上可能实现。同时确保提升才是真目标,而不是以此为理由让某人离开。
顺便提一下,将绩效提升作为避免被起诉的手段是一种讽刺,实际上会点燃仇恨之火,这一切都是因为害怕坦诚。
另外,不要给员工无法实现的承诺,这只会让他们感觉被背叛。不应该对工作稳定性做出承诺。
3、高度敬业不代表绩效。
我讨厌“敬业度”这个词,人们用它描述工作时,它暗示着绩效不高因为员工对工作不够尽职。一位优秀的人力资源对敬业度如何与绩效挂钩进行了一次让人大开眼界的分析,结果显示敬业度和绩效之间的联系不是那么简单。将业务指标和幸福指标结合,她帮助公司更加有效地区分出绩效出色的团队和绩效欠佳的团队。
如何评估员工?这里有个算法思维:这个人喜欢做的、极其擅长做的事情,是不是公司需要有人擅长做的事情?
这样的评估可以剔除决策中的情感因素,有助于用人经理欣赏一个人的才能和热情,员工也可以判断他们是否应该继续呆在公司?
4、终身雇佣制的消失。
主动让员工离开。这条准则是奈飞文化中最让人难以适应的一条。但不去告诉别人残酷事实的方式,是不符合奈飞的行事规则的。奈飞员工在意识到已经无法胜任工作时,也渐渐理解和接受了奈飞方式。
倡导终身雇佣制的消失,不仅是看到它在别人身上的积极效应。我准备离开奈飞加入Pure软件公司时,经历了这样的过程。
在奈飞的14年,我为取得的一切成绩感到骄傲,也和哈根廷斯以很好的方式说了再见。奈飞不会停止向前,我也不会。我也喜欢把在奈飞学到的东西有机会和其他公司分享,对于运用我的经验去帮助其他富有生机的组织倍感激动。
要应对今日商业领域的激烈竞争就要保持灵活,不断学习,积极主动应对未来。对于企业和个人都是如此。
但要记得,管理者不要掩盖事实,最后一刻才让人离开。员工应该实时获得关于他们未来的真相,确保能找到新机会,这对于员工和团队来说是可以兴盛的最佳途径。我们需要练习和勇气。
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杨仁文,方正证券研究所常务副所长、执行董事、传媒首席&海外首席分析师
15/16/17年新财富最佳分析师第1/2/2名
15/16/17年IAMAC最受欢迎卖方分析师第2/1/1名
14/15/16/17年水晶球第1/2/2/1名(17年为公募类)
代表作:《超级巨头:定义行业,定义未来—全球6大科技巨头商业史》《文体教六部曲—IP·娱乐·游戏·体育·教育巨头商业史》《互联网视频分析框架—长视频·短视频·视频社群·直播(合计4卷)》《A股传媒龙头纪》

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