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为什么是早期聘用的员工,而不是创始人自己决定了一家公司是否发展? |【经纬低调读书】

为什么是早期聘用的员工,而不是创始人自己决定了一家公司是否发展?对于一家创业公司而言,如果雇错了人管理销售,雇错了人管理产品开发,而最接近的竞争对手选对了人,只是在这么两件事间,你就处在了一个被动的位…

为什么是早期聘用的员工,而不是创始人自己决定了一家公司是否发展?
对于一家创业公司而言,如果雇错了人管理销售,雇错了人管理产品开发,而最接近的竞争对手选对了人,只是在这么两件事间,你就处在了一个被动的位置——你的对手可能得到客户,接着就有了广告收入,比你先盈利,比你更有资本扩张……一下子,一个小错误就被无限放大了。所以我们必须把正确的声音带给公司的每一个人。
当公司出现问题的时候,一些创始人和团队负责人觉得,问题是员工的,但公司是自己的,以至于非常着急。这种思维天然地设置了一个人与人之间的对立,但要承认的是任何事情都只有从上至下齐心协力才能干好。我们看到,一些把公司治理得不错的CEO将自己的角色定位为“教练”,亲自负责新员工的培训,告诉员工,公司的目标是什么,让员工找到自己的位置,和公司一起往前走。
OKR就是这样的方法之一。它不是一个新概念,但它能很好地帮助公司所有人理解,什么对公司而言才是最重要的,以及你准备如何衡量你对公司的贡献。
透明的OKR可以激发员工从不同角度看问题,充分思考公司与自身,提升工作的积极性。在应用OKR后,员工会发展出三项与众不同的能力:预测未来的能力;日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力;说“不”的能力,明确知道自己要做什么和不做什么。
将员工视为有价值合作伙伴的公司,是能提供最好的客户服务的公司,往往有着最好的产品和业绩,是能做到基业长青的公司。在刚刚开工的这个时点,这篇文章或许能为你提供一些复盘和重启的线索。以下,Enjoy:
来源 / 杨仁文研究笔记(ID:YangrwInternetMedia)
作者 /杨仁文团队
“我在谷歌学到并引入推特的,毫无疑问就是OKR,即目标和关键结果法,那是一个很了不起的工具!它能很好地帮助公司所有人理解,什么对公司而言才是最重要的,以及你准备如何衡量你对公司的贡献,它确实是一个非常优秀的战略沟通和战略衡量的方法。”
——迪克·科斯特罗,Twitter前CEO
“我真希望自己能够在19年前看到这本书,那时,我们刚刚创办了谷歌。若是能够再早一些看到这本书,我就会更好地进行自我管理了。我一向讨厌固定和僵化的流程,我认为‘好主意’再加上‘卓越的执行’,就一定可以创造奇迹,而这正是OKR管理模式的奥妙所在,它可以让好的想法得以实现。”
——拉里·佩奇,谷歌联合创始人
“我向有志于成为优秀管理者的人推荐约翰这本书。”
——比尔·盖茨,微软创始人
“约翰·杜尔告诉一代企业家和慈善家,执行力就是一切。《这就是OKR》展示了企业或团队怎样确定更高的目标,快速行动并实现超越。”
——谢丽尔·桑德伯格,脸书首席运营官
英特尔、谷歌们的高绩效秘籍
《这就是OKR》《OKR工作法》《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读书笔记
1
OKR要点速览
OKR因何而生?
?如何激励不同的团队一起工作?
?如何带领团队全力以赴去实现一个有挑战性的目标?
?如果使用了OKR,是不是都可以像谷歌一样优秀?
?OKR落地过程中有哪些“坑”?
OKR是什么?
?O表示目标(Objective),KR表示关键结果(Key Results)。
?目标就是指你想做什么事情(比如上线一款产品),关键结果就是指如何确认你做到了那件事(比如一天2.5万个下载量,5万美元收入)。
OKR谁在用?
?全球:英特尔、谷歌、领英、优步等。
?中国:微信、百度、永辉、万科等。
OKR适合谁?
?大组织:大到6万名员工的企业。
?小团队:小到只有3人的初创团队。
OKR总结?
?OKR关注的是目标,KPI关注的是指标。
?OKR不仅仅是一个绩效和目标管理方法论,更是一种“聚焦目标”的思维。
2
OKR的定义
OKR是什么?
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在促进组织成长的、可衡量的贡献上。
拆解下定义:
1.严密的思考框架:OKR意在提升绩效,但如果只是简单的每个季度跟踪一下的你的结果,你不会如偿所愿。
2.持续的纪律要求:OKR代表了一种时间和精力上的承诺。具体来说就是:(1)以季度(或者其他预先规定的周期)为单位刷新OKR;(2)仔细确认结果达成情况;(3)如有必要,持续修正现行战略和商业模式;(4)结果导向。
3.确保员工紧密协作:由于OKR对每个人都充分共享,组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。
4.精力聚焦:OKR不是,也不应被当成一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用来识别最关键的业务目标,并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略就是不做什么和做什么,两者都同等重要,不可偏废!OKR也是如此。你必须做出最终取舍,决定哪些内容才是你最终的关注点。
5.做出可衡量的贡献:任何时候,如有可能,我们都应该尽量避免主观描述KR,KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
6.促进组织成长:判断OKR成功与否的最终标准,还是要用结果说话,看你的目标所取得的实际成果如何。

3
为什么需要OKR
现代组织面临的挑战:
▌挑战一:战略执行
最乐观的情况下,全球成功的战略执行的比率大概也只有25%~35%,更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。
为什么具体实践时,战略执行如此困难?
因为执行过程中存在5个误区:
(1)误区1:战略执行=战略一致性。
(2)误区2:执行=严格遵从计划。
(3)误区3:反复宣讲=理解领悟。
(4)误区4:以绩效文化驱动战略执行。
(5)误区5:战略执行应该自上而下。
▌挑战二:新形势下的组织重组
▌挑战三:持续增长为什么持续增长如此之难?因为组织缺乏有效性:
(1)过于复杂(太多需要员工理解的概念)(2)害怕犯错文化(过于关注绩效)(3)难以聚焦
▌挑战四:颠覆式创新的威胁
▌挑战五:员工敬业度
OKR能给你带来哪些收益:
▌收益一:易于理解,增强了接受度和使用意愿。在应用OKR后,员工会发展出三项与众不同的能力:预测未来的能力;日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力;说“不”的能力。(个体、少数人的理解 vs 团队、多数人的理解)
▌收益二:更快的开展节奏,提升了敏感性和快速应对变化的能力。(更频繁的review,其实就是过程管理)
▌收益三:把精力聚焦在最重要的事情上。(始终确保集中优势力量办要事)
▌收益四:通过公开透明促进跨部门间的横向一致性。(公开可衡量的目标)
▌收益五:能促进沟通并提升敬业度。(自上而下)
▌收益六:OKR促进前瞻性思考。(激发面向未来的思考)
4
OKR的四大利器
1、对优先事项的聚焦和承诺
做什么和怎么做?
O—目标:有效的目标设定始于管理层的严谨思考,公开表达明确的聚焦点和承诺,以身作则。设定目标后要做到有效沟通,确保团队成员都能明确公司的首要目标。注意设立的目标不要以牺牲其它关键要素为代价。目标核心是简洁和聚焦。
KR—关键结果:3-5个(太多会淡化焦点,对预期进展形成阻碍);对每个成员有挑战性,否则就是目标不够宏大;特征是明确、具体、可衡量。
OKR的两部分是定性和定量的关系。要实现高质量的可量化的关键结果,一种方法是将关键结果进行匹配:产生数量和质量相匹配的关键结果。
何时做?
OKR的时间框架:最佳方式是双线并行,用短期OKR支持年度OKR的实现。注意:尽管推动实际行动的是短期目标,但年度计划要切合实际并确保可实施。
具体时间:如果每年做一次计划,应以季度或月为时间单位,3个月的季度OKR最能和市场变化保持同步,带来实际业绩增长。时间设定没有统一标准,最佳节奏是和行业以及企业文化节奏相适应。
以下是典型的OKR周期,可作为参考。

OKR不是一成不变的,可以适当修正,它本身就是一项正在进行的工作。它是一系列精心策划的目标,不是愿望清单和日常业务总和,要与更大的目标相关联。
2、团队工作的协同和联系
?聚焦、透明的OKR系统让团队保持协同。任何层级任何人的目标都可以接受公开批评和纠正。协同在组织中是稀缺品,一旦每个人把自己的工作和组织愿景联系起来,可能创造更多价值,提高效率,节省物力财力。员工关系会进一步加深,避免猜疑、推诿、政治化等组织毒瘤。
?目标多是自上而下层层传递的,但要杜绝过度关联,可以跳跃层级。如果一个目标服务于更大的目标,它可以跳过多个层级。比如,一个员工的目标可以和直接上级的目标不一致,但与更上级的总经理的首要目标协同一致也是可以的。
创新和活力往往是自下而上的,往往产生在核心管理层之外。谷歌对此灵活运用的典型例子是“20%时间”,即员工可以拿出20%的工作时间自由从事工作以外的项目,解放创意。
?OKR可以让员工自主设置部分目标和全部关键结果,或者,领导者对自上而下和自下而上两种目标设定的选择各占一半。无论哪个路径,目的是保持组织的创造力和成长性。
?实现跨职能协调。相互依赖的部门实现协同,领导和员工横向联系打破障碍,公开透明的OKR促成自由合作。
3、责任追踪
OKR具有可追溯性的优点,因此能够根据实际情况不断修正调整。
启动:越来越多公司采用基于云服务的OKR管理软件,用户在数字模版引导下完成创建、跟踪、编辑、打分操作。平台对组织的变革产生的价值有:每个人目标更清晰、调动积极性、透明平台利于提升内部网络效率、利于节省时间金钱同时减少挫折。同时,选择一位或几个人做为OKR系统“导师”,督促每个人尽快使用系统。谷歌产品部这一角色由高级副总裁担任。
时时追踪:定期检查,最好每周一次,这是防止绩效下滑的必要措施。写下和共享目标,实时跟踪,进行监督检查,完成目标的可能性会提高很多。在谷歌,对OKR检查频率不固定,会根据业务需求、预测与执行间的差距等实际情况变化,比如团队成员月粉丝就要更频繁检查,谷歌团队的检查基准是每月至少一次,对目标的讨论可以时刻进行,但正式会议通常由董事会召开。
总结—清零和重复:
?客观评估。通过计算相关关键结果的百分比完成率,给目标结果打分。谷歌采用0-1.0分做为计量标准。
0.7-1.0(目标完成)
0.4-0.6(取得进展但没完成)
0-0.3(目标失败)
英特尔也采用类似评估模式,“粉碎行动”第二季度OKR,关键结果平均完成率是62.5%,即0.625分,这算不错的结果。若完成率是100%,会被认为目标定的太低。
?自我评估。做为参考,并非最后得分。目的在于了解自己的工作是如何与公司整体目标相联系,更好地驱动制定下一季度目标,在这没有批评,只有学习。
?反思。直接经验与反思结合更有效。以下几点是关于OKR周期结束时的反思:
—我是否完成了所有的目标?
—如果是,是什么促成了我的成功?
—如果没有,我遇到了什么障碍?
—如果我要重新写一个完整的目标,需要做什么改变?
— 我学到了哪些经验,可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR?
对OKR进行总结,既要回顾过去,又要展望未来。上季度未完成的目标有可能会转移到下一个季度,重新匹配一组全新的关键结果;也有可能这个目标就过时了,抛弃它更为合适。良好的管理判断能力是最重要的。
4、充分延展,挑战不可能
?目标越有挑战性,产生的结果越佳。从业务范围到数量规模,领导者都需要应制定挑战性目标。
?不是所有挑战性目标都是不同寻常、天马行空的,有时候也是普通的工作,但达到了不同寻常的水平。
?挑战性目标有利于塑造创业文化,迫使人打破思维局限。
?挑战性目标并非一成不变,也不能好高骛远。追求高付出、高风险目标时,员工的认可至关重要,领导者要传达两件事:结果重要性和结果能够实现的坚定信念。
5
总结—如何创建有效的OKR
高质量的OKR,应该具备以下标准:
1.目标应该是鼓舞人心的力量,驱动人们达成更高的绩效。
2.可达到的:在制定目标时,必须要找到理想与现实的平衡点。
3.以季度或跟业务特点相匹配的时间期间为周期。
4.在团队可控范围之内。
5.有商业价值。
6.定性的。
创建目标的小技巧:
1.避免原地踏步。
2.及时澄清疑问。
3.用积极正向的语言去表述目标。
4.提供简单指引。
5.从动词开始。
6.是什么在阻碍你前进。
7.使用通俗易懂的语言。
制定KR的技巧:
1.只写关键项,而非全部罗列。
2.基于结果,而非任务。
3.使用积极正向的语言进行表述。
4.保持简单明了。
5.考虑所有的可能性。
6.务必指定一个责任人。
OKR十大关键注意事项:
1.帮助大家理解为什么你们要实施OKR
2.得到高管的鼎力支持
3.提供OKR培训
4.确保存在一个清晰的战略
5.Objective应定性而非定量
6.避免所有OKR都是自上而下制定的
7.解决KR上出现的一系列问题:条数过多、质量差、全是里程碑类型。
8.使用一致的评分系统
9.避免制定后就束之高阁现象
10.连结OKR确保同上层组织对齐一致
6
谷歌运用OKR的案例
谷歌运用OKR实现几何级数增长。
2008年,谷歌公司制定了全公司范围的OKR方法体系应对“黄色代码”(Code Yellow)之战——对抗从“云”中获取数据的滞后效应。
11/12月,各团队和产品部门分别制订未来一年的计划,形成OKR。
次年1月,在公司层面明确最高战略和OKR。按照公司传统,高管团队对OKR进行评分,进而明确找到那些没有达标的部分。 在接下来几周甚至几个月的时间里,成千上万的谷歌公司员工将会制定、讨论、修改团队和个人的OKR,并对其进行评分。员工拥有浏览公司内部网站的权限,以便于他们了解其他团队如何衡量成败。他们也可以追踪自己的工作是如何与他人的工作联系在一起的,即如何融入公司的整体战略。
谷歌公司的内部OKR模版:
?彩色进度条衡量业绩:0-3分红色;0.4-0.6分黄色;0.7-1.0分绿色
?设计有效的OKR的基本规则:
确立目标:
?有进取心,但要认清现实
?目标必须是有形的、客观的。目标是否实现应该是显而易见的
?目标的成功实现,必须能为谷歌带来明确价值
关键结果——意味着“怎么做”
?一定要描述结果,而不是行为。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇,这类描述其实就是指行为。相反,应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。
?包含完整证据。证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如,证据应当包括:变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
注:本文转载自杨仁文研究笔记,原文很长,为了提升阅读效率,我们做了一些删节,如果你想看原文,请点击文末阅读原文;
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